bbin能提现吗官网 「案例」跨国药企职业经理人转战本土药企的道与术!

2020-01-09 17:47:17 来源: 网络

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bbin能提现吗官网,在本土传统医药企业中,可能没有一家如康弘这般,由康弘资深员工、相当高比例的外籍华人、曾经的跨国药企高管组成团队,并且能高度融合、战绩斐然。

“犀首秦皮魏骨,张仪魏皮秦骨,商鞅入秦,脱胎换骨,皮骨皆秦人也!”相信很多看过大《大秦帝国》的人都会对张仪这段评述印象深刻。其实,这句话放在职业经理人身上亦是如此。在中国一直存在着跨国企业管理者转战本土企业水土不服、“平均18个月辞职”的现象,医药行业更是如此。

但是,转战康弘的一批外企职业经理人却展现了另外一番景象。市场、医学、销售、商务、研发、bd、业务分析和运营等部门的负责人均来自跨国药企,市场部负责人倪静去年还被跳级提升至执行副总裁的职位;而2009年就加入康弘,曾在美国主导过10个生物制品开发及商业化的康弘副总裁、康弘生物总经理陈粟在短暂出走之后,再度加盟康弘。这种情况在业内十分鲜见。

殷劲群告诉e药经理人,近两三年康弘董事长柯尊洪在整个集团讲的最多的就是变革,尤为强调是改变观念。正是由于柯尊洪的审时度势与适时推动,整个公司才形成了对各类文化兼容并蓄的理念,从而能够做到对职业经理人的海纳百川。康弘的朗沐之所以能够与世界级制药巨头竞争,且销售增长迅速正是得益于此。

得人才者得天下

2015年6月,康弘登陆资本市场。彼时中国医药行业所谓的“黄金十年”已渐行渐远,行业平均增速不过10%左右,而康弘却连续3年保持业绩超过20%的高速增长,净利润复合增长率更是超过25%。而创新药朗沐上市仅3年累计总销售额便超12亿元。靠的是什么?人才!

在外界看来,殷劲群的职责主要是Ⅰ类创新药药康柏西普(朗沐)的营销,但实际上,殷在康弘的角色早已向公司整体层面转变,除了朗沐营销,集团市场部、医学部、培训部、政府事务和品牌建设、投资并购、朗沐国际化、朗沐国际产业基地建设等各类工作都深入涉猎。按照殷的说法:“30%的时间在营销,70%的时间用于其他事务。我很感谢公司给予的平台和学习机会。”

纵观跨国药企职业经理人转战本土药企案例,行业的共识是跨国药企各种体系成熟,对人才的要求是把擅长的事情做到极致,而本土药企由于各种体系尚不完善,职业经理人就需要有能力完成所有业务领域的挑战。这也是大多数跨国药企人才“水土不服”的原因。

但作为一个有良好履历,喜欢挑战,也有能力接受挑战的人,殷劲群显然并非此类人。当然,这也得益于康弘高层善于发掘人才的潜力。正所谓“千金易得,一将难求”,柯尊洪并未将殷劲群当做单纯的营销高管使用,而是提供了一个更大的舞台,更大的授权。比方说,各公司的政府事务负责人大多是在政商圈浸淫多年的老手,而殷劲群接手政府事务时连医保处长都不认识,甚至公司管理层对此分工也有顾虑,但柯尊洪力排众议。事实证明殷具备更广泛的胜任力,更体现了柯尊洪的眼光和魄力。

康弘的人才策略不仅仅是善于发掘潜力,更为重要的是还善于看得见人才的成绩和潜力,并及时认可和激励。现在的执行副总裁倪静4年前只是管理约20人团队的市场部总监,主要精力是朗沐市场团队的打造,但是随着其在市场征战中,不仅构建起了一支百余人的市场、医学队伍,而且在化药、中药这两大康弘起家业务中都做出了成绩,于是去年倪静被破格跳级提升至康弘执行副总裁。

要知道,倪静的升职绝非仅是头衔的变化。从管理层级而言,此前倪静隶属殷劲群管理,现在上升到了集团层面;从管理内容上来说,倪告诉e药经理人:“今年以来,越来越多的集团级别的项目让我参与,甚至主导,市场部的运行上也从原来部门角度转变为了从集团层面看部门。”

很显然,康弘打破了跨国企业人才进入本土药企之后一直存在的一个桎梏:谁组建的团队,谁招的人,就隶属于谁,久而久之就会形成派系。但从殷劲群组建朗沐团队的第一天起,文化的包容和统一是强调最频繁的内容,“英雄莫问出处,我不管你来自诺华、拜耳还是辉瑞,我们感恩之前公司的培养,但今后我们只有康弘人”。

康弘不拘一格降人才也有明证。陈粟曾在美国主导过10个生物制品的开发以及商业化生产,并在2006年获得小布什总统亲手颁发的“绿色化学总统挑战奖”,其2009年回国后加入康弘,主导朗沐的商业化生产,成为康弘生物总经理。但是之后随着整个体系构建完善,整个工作对其已经没有太大挑战,于是在2016年决定更换职业轨道,但是现在他又回归康弘。因为朗沐要进军美国市场,需要一位对产品在美国上市有经验的人才。而对陈粟来说,其也希望将中国第一个具有国际创新意义的产品推向全球,他喜欢这种挑战,所以双方再次走到了一起。归来后,陈粟提升为副总裁。

充实营销文化

“本土的皮外企的瓤”,90%团队成员来自全球排名前十的在华跨国药企,这样的市场销售团队组成,使得朗沐的市场推广完全具备跨国药企的学术范。

但康弘首先要解决两个问题:一,来自不同跨国药企的人如何拧成一股绳?二,外企文化烙印如何与本土民营企业文化融合?这是至关重要的两个问题,无数优秀职业经理人和团队就曾因此折戟沉沙。但3年之后,康弘用实际业绩告诉行业他们成功地融合了各种文化。

曾在跨国药企任职的康弘商务总监杜侃自上任之始,就定下规矩:不管什么情况,都要以客户为中心,把该做的事情做好是第一位。

其实,康弘之所以能够最终实现各类文化的完美融合,最为关键的是无论原有人员还是新加入者,都奉行一个“干实事”的准则。在殷劲群看来,所谓文化冲突,最终都归结于是否真的愿意做事,多一些沟通,总能达成共识。

从营销角度而言,殷劲群、倪静、杜侃等最初代表的是一种外企营销文化,注重体系、制度的完善,以客户为导向。而康弘最初的则是与所有快速发展中的制药企业一样,营销文化基本上就是销量导向。在此种情况之下,高瞻远瞩的柯尊洪在康弘不断强调变革,并支持这帮职业经理人将跨国药企的先进营销文化科学落地。

当然,营销文化的落地,最终还是需要通过制度形式进行。朗沐上市的三年是康弘营销文化突飞猛进的3年,比如在营销方面,形成了以全力支持朗沐发展为中心的文化,最终推动内部财务体系形成预算制与核算制的双规运行;又比如随着倪静一手将市场部壮大,逐步形成了一整套以策划为主导的市场文化,构建起了生物药、化药、中药各类产品发展体系;而殷劲群去年接手政府事务之后,从规范化、专业化、系统化角度去打造团队。

最终,这些外企职业经理人带来的营销文化,被康弘吸纳,转化成为了具有康弘特色的营销文化。正是康弘能够做到营销文化上的兼容并蓄,使得其在过去两三年中,无论是外部环境如何出现大的变化,其依然能够保持快速增长。

e药经理人无论是本次采访殷劲群、倪静、陈粟、杜侃、陈亮、董丹,还是去年采访苏丹、季睿、李海侠等任职已经超过3年的职业经理人,抑或是新晋加入康弘的原拜耳医学总监侯青松,他们都曾提到过一个词“民族情怀”。正是他们的“情怀”才在文化碰撞中能够承受住各种压力与挑战,书写了中国创新药一抹亮丽的朝霞,并有望迎来阳光灿烂的明天。

本文首发于2017年9月刊封面报道,原文标题《职业经理人蜕变》。

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